簡介：點(diǎn)擊查看更多35個(gè)企業(yè)管理人才培訓(xùn)游戲精彩內(nèi)容。

簡介：蘭大企業(yè)戰(zhàn)略管理18春平時(shí)作業(yè)11、C2、C3、A4、A5、C一、單選題共10題，40分1、制定年度計(jì)劃，除了明確年度計(jì)劃指標(biāo)，還包括A制定生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃B制定生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃控制措施C在時(shí)間上對產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度作出安排D制定期量標(biāo)準(zhǔn)正確答案是C2、乙公司自1880年成立以來一直在A國從事煙草經(jīng)營。近幾年A國居民健康意識逐漸提升，加之A國政府不斷提高煙草稅收，使乙公司的營業(yè)額持續(xù)減少。為解決所面臨的經(jīng)營困難，乙公司最合理的做法是A采用適當(dāng)?shù)拿芗蛻?zhàn)略B增加在價(jià)值鏈中的增值活動(dòng)C利用國際貿(mào)易生命周期創(chuàng)造商機(jī)D采用收縮型戰(zhàn)略正確答案是C3、在行業(yè)吸引力競爭能力矩陣中，擴(kuò)張類經(jīng)營單位所處的象限也稱為A綠燈區(qū)B黃燈區(qū)C紅燈區(qū)D藍(lán)燈區(qū)正確答案是A4、生產(chǎn)企業(yè)的出廠價(jià)格的最低經(jīng)濟(jì)界限是A生產(chǎn)成本B生產(chǎn)成本和管理費(fèi)用C完全成本D變動(dòng)成本正確答案是A5、人力資源最重要的方面是A績效評估B招聘人員C激勵(lì)員工D制定繼任計(jì)劃正確答案是C6、集中化戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是低成本集中化，另一種是A差異的集中化B產(chǎn)品線集中化C復(fù)雜性D累積性正確答案是ABCD3、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量指標(biāo)的特點(diǎn)有A考慮了資金的時(shí)間價(jià)值B將未來各年的現(xiàn)金流量統(tǒng)一折算為現(xiàn)時(shí)價(jià)值再進(jìn)行分析評價(jià)C計(jì)算簡單D一般適用于對投資項(xiàng)目的詳細(xì)可行性研究E不能正確地反映投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益正確答案是ABD4、滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式有A高檔戰(zhàn)略B空隙戰(zhàn)略C低檔戰(zhàn)略D升級戰(zhàn)略正確答案是ABD5、產(chǎn)品或服務(wù)必須有強(qiáng)大的國內(nèi)市場需求指的不是鉆石模型條件中的A有利因素狀況B鉆石條件C相關(guān)和支持性行業(yè)的存在D企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭正確答案是ACD三、判斷題共10題，40分1、橫向一體化可以通過契約式聯(lián)合、合并同行業(yè)企業(yè)這兩種形式實(shí)現(xiàn)。A錯(cuò)誤B正確正確答案是B2、企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境，微觀環(huán)境。A錯(cuò)誤B正確正確答案是B3、縱向一體化按物質(zhì)流動(dòng)的方向可以劃分為向前一體化和后向一體化。）A錯(cuò)誤B正確正確答案是B4、企業(yè)愿景由核心觀念和企業(yè)使命兩部分組成的。

簡介：蘭大企業(yè)戰(zhàn)略管理18春平時(shí)作業(yè)31、A2、C3、B4、C5、B一、單選題共10題，40分1、為了進(jìn)一步擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團(tuán)公司整體收購合肥黃山電子集團(tuán)公司，這屬于A橫向一體化B縱向一體化C相關(guān)多元化D混合一體化正確答案是A2、甲公司系國內(nèi)某省的商業(yè)信用公司，為當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)提供貸款。為提高貸款審批效率，甲公司啟用了自動(dòng)審批系統(tǒng)。該系統(tǒng)的基本功能是，申請人的個(gè)人資料輸入系統(tǒng)后，系統(tǒng)自動(dòng)將此信息與信用資料機(jī)構(gòu)擁有的機(jī)密數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，并能對申請者的信用可靠性和信用額度分配自動(dòng)作出判斷。甲公司所啟用的自動(dòng)審批系統(tǒng)屬于A管理信息系統(tǒng)B事務(wù)處理系統(tǒng)C專家系統(tǒng)D經(jīng)理信息系統(tǒng)正確答案是C3、在某個(gè)特定的產(chǎn)業(yè)中相互關(guān)聯(lián)的，在地理位置上相對集中的若干個(gè)企業(yè)和機(jī)構(gòu)的集合是A企業(yè)集團(tuán)B企業(yè)集群C戰(zhàn)略聯(lián)盟D虛擬經(jīng)營正確答案是B4、改善于群關(guān)系減少訴訟和爭議降低員工離職率是（）的目標(biāo)A員工使用計(jì)劃B員工培V計(jì)劃C勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃D退休解聘計(jì)劃正確答案是C5、當(dāng)一個(gè)企業(yè)在某一個(gè)領(lǐng)域中展開一項(xiàng)行動(dòng)，而其競爭者的反應(yīng)是對發(fā)起者有影響的另一個(gè)領(lǐng)域中采取行動(dòng)這屬于市場信號里的A事前預(yù)告B事后宣告C競爭者對自己的行動(dòng)的討論和解釋D交叉回避正確答案是B6、名牌產(chǎn)品由于具有巨大的名牌效應(yīng)作用，因此名牌產(chǎn)品的商標(biāo)具有很高的市場2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)有A抵擋現(xiàn)有競爭對手B抵御購買商的討價(jià)還價(jià)C化解供應(yīng)商抬高價(jià)格所帶來的困難D對欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者形成障礙E在與替代品競爭時(shí)比其它企業(yè)處于更有利的地位正確答案是ABCDE3、戰(zhàn)略目標(biāo)的特征有A可接受性B可檢驗(yàn)性C可實(shí)現(xiàn)性D可挑戰(zhàn)性正確答案是ABCD4、按照費(fèi)用與營業(yè)收入的相關(guān)程度，可將費(fèi)用劃分為以下幾類A直接費(fèi)用B間接費(fèi)用C期間費(fèi)用D跨期費(fèi)用正確答案是ACD5、注冊商標(biāo)專用權(quán)包括的權(quán)利有A轉(zhuǎn)讓權(quán)B使用許可權(quán)C繼承權(quán)D訴訟權(quán)E不可撤消權(quán)正確答案是ABCD三、判斷題共10題，40分1、說明性戰(zhàn)略學(xué)派包括設(shè)計(jì)學(xué)派計(jì)劃學(xué)派定位學(xué)派A錯(cuò)誤B正確正確答案是B2、戰(zhàn)略集團(tuán)是指在企業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。A錯(cuò)誤B正確正確答案是A3、分散化經(jīng)營單位具有較多的實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身現(xiàn)有的競爭地位差別較小。A錯(cuò)誤

簡介：點(diǎn)擊查看更多2.工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理體系認(rèn)證機(jī)構(gòu)認(rèn)可方案精彩內(nèi)容。

簡介：1關(guān)于印發(fā)高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理辦法的通知國科發(fā)火〔2008〕172號各省、自治區(qū)、直轄市、計(jì)劃單列市科技廳（局）、財(cái)政廳（局）、國家稅務(wù)局、地方稅務(wù)局根據(jù)中華人民共和國企業(yè)所得稅法、中華人民共和國企業(yè)所得稅法實(shí)施條例的有關(guān)規(guī)定，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，現(xiàn)將高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理辦法及其附件國家重點(diǎn)支持的高新技術(shù)領(lǐng)域印發(fā)給你們，請遵照執(zhí)行。附件高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理辦法科技部財(cái)政部國家稅務(wù)總局二ＯＯ八年四月十四日3高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定工作。第二章組織與實(shí)施第六條科技部、財(cái)政部、稅務(wù)總局組成全國高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組（以下稱“領(lǐng)導(dǎo)小組”），其主要職責(zé)為（一）確定全國高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理工作方向，審議高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理工作報(bào)告；（二）協(xié)調(diào)、解決認(rèn)定及相關(guān)政策落實(shí)中的重大問題；（三）裁決高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定事項(xiàng)中的重大爭議，監(jiān)督、檢查各地區(qū)認(rèn)定工作；（四）對高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定工作出現(xiàn)重大問題的地區(qū)，提出整改意見。第七條領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室。辦公室設(shè)在科技部，其主要職責(zé)為（一）提交高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理工作報(bào)告；（二）組織實(shí)施對高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理工作的檢查；（三）負(fù)責(zé)高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定工作的專家資格的備案管理；（四）建立并管理“高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理工作網(wǎng)”；（五）領(lǐng)導(dǎo)小組交辦的其他工作。第八條各省、自治區(qū)、直轄市、計(jì)劃單列市科技行政管理部門同本級財(cái)政、稅務(wù)部門組成本地區(qū)高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理機(jī)構(gòu)

簡介：關(guān)于申報(bào)2017年大連市兩化融合管理體系貫標(biāo)試點(diǎn)企業(yè)專項(xiàng)資金的通知各相關(guān)企業(yè)為引導(dǎo)和鼓勵(lì)我市企業(yè)開展兩化融合管理體系貫標(biāo)試點(diǎn)工作，推進(jìn)兩化深度融合，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，根據(jù)大連市兩化融合管理體系貫標(biāo)試點(diǎn)企業(yè)專項(xiàng)資金管理辦法（大經(jīng)信發(fā)〔2017〕202號），現(xiàn)開始2017年度大連市兩化融合管體系貫標(biāo)試點(diǎn)企業(yè)專項(xiàng)資金申報(bào)，現(xiàn)將有關(guān)事宜通知如下一、申報(bào)企業(yè)范圍1、大連市注冊；2、列入國家、省級2014年2016年兩化融合管理體系貫標(biāo)試點(diǎn)；3、通過國家兩化融合管理體系標(biāo)準(zhǔn)評定。二、支持方式及標(biāo)準(zhǔn)1、采取事后一次性補(bǔ)助方式；2、對企業(yè)評定工作中的咨詢服務(wù)費(fèi)、認(rèn)定費(fèi)等，按實(shí)際發(fā)生額給予補(bǔ)助，對后續(xù)發(fā)生的復(fù)審費(fèi)，給予5萬元的定額補(bǔ)助，每戶企業(yè)補(bǔ)助不超過40萬元。三、提交材料1、大連市兩化融合管理體系貫標(biāo)試點(diǎn)企業(yè)資金申報(bào)書附件）；附件2大連市兩化融合管理體系貫標(biāo)試點(diǎn)企業(yè)資金申報(bào)書申報(bào)企業(yè)（蓋章）申報(bào)日期年日期年月日

簡介：掌握NE5000E80E40E產(chǎn)品的體系結(jié)構(gòu)掌握NE5000E80E40E的單板構(gòu)成掌握NE5000E80E40E換板操作了解NE5000E80E40E升級操作平衡記分卡在中國企業(yè)績效管理中的應(yīng)用平衡記分卡在中國企業(yè)績效管理中的應(yīng)用（中國人民大學(xué)（中國人民大學(xué)勞動(dòng)勞動(dòng)人事學(xué)院人事學(xué)院彭劍鋒劍鋒荊小娟小娟趙文進(jìn)）一、中國績效評價(jià)方法的發(fā)展與平衡記分卡的引入一、中國績效評價(jià)方法的發(fā)展與平衡記分卡的引入中國企業(yè)重視績效評價(jià)是最近幾年的事。從中國企業(yè)邁向市場經(jīng)濟(jì)的這20年來看，績效評價(jià)經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段這一階段幾乎沒有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。只是誰做出特殊貢獻(xiàn)則對之有特別獎(jiǎng)勵(lì)，誰犯了重大過失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部以政治思想和道德為準(zhǔn)則，對員工及管理者進(jìn)行民主評議?！爸饔^評價(jià)”階段一些起步較早的民營企業(yè)，他們認(rèn)識到必須打破平均主義，必須實(shí)行靈活的評價(jià)與分配機(jī)制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定報(bào)酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是老板一個(gè)人說了算。“德能勤績評價(jià)”階段為了提高管理的科學(xué)化與客觀化水平，一些企業(yè)認(rèn)識到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個(gè)方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績”模式。但這種考核模式存在問題是考核指標(biāo)龐雜、沒有針對性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高?！傲炕己伺c目標(biāo)考核階段”客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實(shí)際完成的績效，以達(dá)到績效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的初級階段。目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的考核都沒有超越上述四個(gè)階段的范疇。那么，第四階段量化考核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點(diǎn)了嗎我們認(rèn)為量化考核或者目標(biāo)考核他們真正面臨的問題在于我們的績效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略是否存在個(gè)體績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生整體（短期）績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)最后，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象從個(gè)體到部門，從部門到整體的績效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制。這就是績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)在多數(shù)人看來，績效考核只不過是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵(lì)”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國際一流公司的實(shí)踐卻表明，績效考核越來越多的被用做“戰(zhàn)略實(shí)施的工具?！笨冃Э己朔浅４蟮淖饔迷谟趯?zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對這些指指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的數(shù)據(jù)收集合格原料供應(yīng)及時(shí)程度及時(shí)的供應(yīng)合格原料并保證無合同糾紛和經(jīng)濟(jì)損失。反映采購部管理供應(yīng)商的能力及均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能力，保持合理庫存即任職資格檢驗(yàn)。生產(chǎn)部信譽(yù)資金使用額度月內(nèi)不引起供應(yīng)商不滿的前提下增加賒欠額。降低資金壓力和財(cái)務(wù)費(fèi)用。財(cái)務(wù)部可比采購價(jià)格的改善掌握信息合理采購，通過集團(tuán)內(nèi)分子公司之間的采購價(jià)的對比，確定與正常采購價(jià)的離散發(fā)。降低原料的采購成本，增加產(chǎn)品的市場競爭。財(cái)務(wù)部任務(wù)指標(biāo)完成率及業(yè)績增長率公司下達(dá)銷售任務(wù)的完成情況及個(gè)人銷售量的增長情況。反映市場營銷人員的工作能力和成長速度。銷售管理中心（財(cái)務(wù)部）客戶增長率包括經(jīng)銷商的數(shù)量與質(zhì)量，示范戶，直銷戶數(shù)量與質(zhì)量。通過不斷的增大客戶群體提高市場銷量。銷售管理中心客戶滿意度包括畜牧服務(wù)飼養(yǎng)管理服務(wù)獸醫(yī)服務(wù)，工程服務(wù)，財(cái)務(wù)服務(wù)，產(chǎn)品服務(wù)。提高客戶的忠誠度，穩(wěn)定如提高市場占有率。辦公室銷售凈價(jià)格通過與公司規(guī)定價(jià)格的對比確定其離散度。確保正常的利潤空間。銷售管理中心銷售費(fèi)用銷售過程的全部費(fèi)用支出，廣告費(fèi)，促銷費(fèi)，工資提成等。降低單位產(chǎn)品的銷售費(fèi)用，增加利潤空間。財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部品控部生產(chǎn)部人事行政銷售管理部報(bào)表及時(shí)程度及準(zhǔn)確率（任職資格的人員甄選）產(chǎn)品合格率制造費(fèi)用招聘目標(biāo)完成率銷售額融資數(shù)額資金保證配方成本產(chǎn)品合格率工作勝任指數(shù)費(fèi)用率

簡介：I★內(nèi)部資料★★內(nèi)部資料★碧桂園控股有限公司企業(yè)管理制度文本企業(yè)管理制度文本編制審核批準(zhǔn)版本NO002III第六節(jié)電話使用規(guī)定32第七節(jié)車輛使用管理規(guī)定32第八節(jié)摩托車使用管理規(guī)定33第九節(jié)集體宿舍管理規(guī)定33第六章合同管理34第一節(jié)總則34第二節(jié)經(jīng)濟(jì)合同的簽訂35第三節(jié)經(jīng)濟(jì)合同的審查批準(zhǔn)37第四節(jié)經(jīng)濟(jì)合同的履行39第五節(jié)經(jīng)濟(jì)合同的變更、解除39第六節(jié)經(jīng)濟(jì)合同糾份的處理40第七節(jié)經(jīng)濟(jì)合同的管理43第七章房地產(chǎn)開發(fā)與管理47第一節(jié)房地產(chǎn)開發(fā)47第二節(jié)房產(chǎn)銷售54第三節(jié)物業(yè)管理56第八章工業(yè)管理58第一節(jié)總則58第二節(jié)引進(jìn)和開發(fā)58第三節(jié)企業(yè)管理60第九章審計(jì)、監(jiān)察61第一節(jié)總則61第二節(jié)審計(jì)62第三節(jié)監(jiān)察64第十章考勤65第十一章保密工作67第十二章安全保衛(wèi)69第十三章晉升71第一節(jié)總則71第二節(jié)分則72第十四章獎(jiǎng)懲73第一節(jié)總則73第二節(jié)獎(jiǎng)勵(lì)73第三節(jié)處罰74第十五章崗位職責(zé)77

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簡介：企業(yè)管理常見的37個(gè)問題1、領(lǐng)導(dǎo)總是沒時(shí)間，而下屬總是沒工作、領(lǐng)導(dǎo)總是沒時(shí)間，而下屬總是沒工作現(xiàn)象象1、下屬有工作去請教領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)幫助下屬直接解決問題，或直、下屬有工作去請教領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)幫助下屬直接解決問題，或直接告訴下屬方法，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)大量的時(shí)間花在為下屬解決問題上；接告訴下屬方法，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)大量的時(shí)間花在為下屬解決問題上；2、領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不到位，不太相信下屬有獨(dú)立完成任務(wù)的能力。、領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不到位，不太相信下屬有獨(dú)立完成任務(wù)的能力。根本原因根本原因1、領(lǐng)導(dǎo)不懂得授權(quán)與監(jiān)督；、領(lǐng)導(dǎo)不懂得授權(quán)與監(jiān)督；2、沒有鎖定責(zé)任。、沒有鎖定責(zé)任。后果果1、領(lǐng)導(dǎo)花大量的時(shí)間幫助下屬解決問題，因此領(lǐng)導(dǎo)者沒有足夠時(shí)間、領(lǐng)導(dǎo)花大量的時(shí)間幫助下屬解決問題，因此領(lǐng)導(dǎo)者沒有足夠時(shí)間把自己本職工作做好；把自己本職工作做好；2、領(lǐng)導(dǎo)能力太強(qiáng)，導(dǎo)致員工能力得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)、領(lǐng)導(dǎo)能力太強(qiáng)，導(dǎo)致員工能力得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。果。解決方案解決方案1、在可監(jiān)督的范圍之內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)盡可能多授權(quán)；、在可監(jiān)督的范圍之內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)盡可能多授權(quán)；2、明確一對一責(zé)任，制定獎(jiǎng)懲；、明確一對一責(zé)任，制定獎(jiǎng)懲；3、培養(yǎng)下屬的思考及解決問題的能力。、培養(yǎng)下屬的思考及解決問題的能力。2、老板有方向，沒力量，員工有力量，沒方向、老板有方向，沒力量，員工有力量，沒方向根本原因企業(yè)缺乏組織執(zhí)行能力。根本原因企業(yè)缺乏組織執(zhí)行能力。問題背景問題背景1、老板有戰(zhàn)略，可沒辦法執(zhí)行。員工有激情，可不知道怎樣做。、老板有戰(zhàn)略，可沒辦法執(zhí)行。員工有激情，可不知道怎樣做。2、員工有激情，有能力，可是不知道怎么做。、員工有激情，有能力，可是不知道怎么做。后果老板的戰(zhàn)略意圖沒有辦法去執(zhí)行，影響企業(yè)未來長遠(yuǎn)的去發(fā)展。果老板的戰(zhàn)略意圖沒有辦法去執(zhí)行，影響企業(yè)未來長遠(yuǎn)的去發(fā)展。解決方案解決方案1、將公司的目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合；、將公司的目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合；2、設(shè)立相應(yīng)的流程，以確保戰(zhàn)略可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。、設(shè)立相應(yīng)的流程，以確保戰(zhàn)略可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。3、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺根本原因根本原因1、企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀不明確、不統(tǒng)一；、企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀不明確、不統(tǒng)一；2、高層以自我利益為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。、高層以自我利益為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。后果企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。果企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。解決方案解決方案1、通過明確企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀，使高層思想統(tǒng)一；、通過明確企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀，使高層思想統(tǒng)一；2、把高層個(gè)人發(fā)展跟企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合；、把高層個(gè)人發(fā)展跟企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合；3、根據(jù)遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。、根據(jù)遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。4、在渡過創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴(yán)重，內(nèi)耗出血、在渡過創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴(yán)重，內(nèi)耗出血根本原因如果不是強(qiáng)者淘汰弱者就是弱者淘汰強(qiáng)者，老板要有狼性。根本原因如果不是強(qiáng)者淘汰弱者就是弱者淘汰強(qiáng)者，老板要有狼性。問題背景當(dāng)年你的手下都是兇狠的戰(zhàn)將問題背景當(dāng)年你的手下都是兇狠的戰(zhàn)將他們當(dāng)年什么都沒有他們當(dāng)年什么都沒有所以像狼一樣所以像狼一樣跟著你打拼。但是現(xiàn)在，我看他們開的車的檔次，說話的口氣，估計(jì)他們每個(gè)跟著你打拼。但是現(xiàn)在，我看他們開的車的檔次，說話的口氣，估計(jì)他們每個(gè)人的身家大概有幾百上千萬吧有了這么多錢，他們幾乎全都吃飽了，跟動(dòng)物人的身家大概有幾百上千萬吧有了這么多錢，他們幾乎全都吃飽了，跟動(dòng)物園里面的老虎有什么兩樣園里面的老虎有什么兩樣問題后果有能力的去了，沒能力的留下來稱王稱霸，結(jié)果一群兇狠的狼變成問題后果有能力的去了，沒能力的留下來稱王稱霸，結(jié)果一群兇狠的狼變成了羊群文化。了羊群文化。解決方案解決方案1、統(tǒng)一思想，特別是高層間的，所有的問題出發(fā)點(diǎn)以客戶價(jià)值為中、統(tǒng)一思想，特別是高層間的，所有的問題出發(fā)點(diǎn)以客戶價(jià)值為中心，而不是以自我為中心；心，而不是以自我為中心；2、用制度來約束人、用制度來約束人5、元老級人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不、元老級人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業(yè)失去活力。接受新的思想，造成企業(yè)失去活力。2、人力資源儲(chǔ)備不足，不敢下手；、人力資源儲(chǔ)備不足，不敢下手；導(dǎo)致后果導(dǎo)致后果1、不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；、不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；2、員工對自己在企業(yè)的長期發(fā)展信心不足，得不到晉升，工作動(dòng)力不強(qiáng)。、員工對自己在企業(yè)的長期發(fā)展信心不足，得不到晉升，工作動(dòng)力不強(qiáng)。解決方案解決方案1、企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制；、企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制；2、作好充分的人力資源儲(chǔ)備。、作好充分的人力資源儲(chǔ)備。1010、員工總是不盡力、員工總是不盡力現(xiàn)象員工做事應(yīng)付了事，拖拖拉拉，只做任務(wù)，不注重結(jié)果。象員工做事應(yīng)付了事，拖拖拉拉，只做任務(wù)，不注重結(jié)果。根本原因根本原因1、企業(yè)機(jī)制不全；、企業(yè)機(jī)制不全；2、員工本人問題、員工本人問題A、員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；、員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；B、員工付出與回報(bào)不成比例。、員工付出與回報(bào)不成比例。導(dǎo)致后果公司效率低下，員工做事，提供不了結(jié)果。導(dǎo)致后果公司效率低下，員工做事，提供不了結(jié)果。解決方案解決方案1、培訓(xùn)員工思想從“要我做”變成“我要做”；、培訓(xùn)員工思想從“要我做”變成“我要做”；2、與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠(yuǎn)景；、與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠(yuǎn)景；3、讓所有員工明白員工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)、讓所有員工明白員工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；果；4、要知道事情的果因關(guān)系，好報(bào)才會(huì)有好人，越是自覺自愿為企業(yè)、要知道事情的果因關(guān)系，好報(bào)才會(huì)有好人，越是自覺自愿為企業(yè)付出的員工越是需要高額的回報(bào)，否則這種付出不可持續(xù)；付出的員工越是需要高額的回報(bào)，否則這種付出不可持續(xù)；5、用獎(jiǎng)懲機(jī)制激發(fā)員工行動(dòng)能力。、用獎(jiǎng)懲機(jī)制激發(fā)員工行動(dòng)能力。1111、制度一條條，執(zhí)行沒辦法、制度一條條，執(zhí)行沒辦法現(xiàn)象在很多公司，制定了很多的規(guī)章制度，真正執(zhí)行起來很困難。象在很多公司，制定了很多的規(guī)章制度，真正執(zhí)行起來很困難。根本原因根本原因1、制度太復(fù)雜、制度太復(fù)雜2、可操作性不強(qiáng)、可操作性不強(qiáng)導(dǎo)致后果制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果導(dǎo)致后果制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果解決方案制度制定后，執(zhí)行力實(shí)施的三化原則解決方案制度制定后，執(zhí)行力實(shí)施的三化原則1、流程化事前做什么事中做什么事后做什么、流程化事前做什么事中做什么事后做什么2、明晰化流程中的每個(gè)工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)，就去量化、明晰化流程中的每個(gè)工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)，就去量化它。不能量化，就不可以考核。它。不能量化，就不可以考核。3、操作化把明晰的東西做成可操作的。有數(shù)量目標(biāo)，還要有行動(dòng)措、操作化把明晰的東西做成可操作的。有數(shù)量目標(biāo)，還要有行動(dòng)措施。施。1212、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時(shí)放棄、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時(shí)放棄現(xiàn)象想法太多，聰明過頭，不但光說不練，而且瞻前顧后，遇到問題總象想法太多，聰明過頭，不但光說不練，而且瞻前顧后，遇到問題總是為自己找退路，找理由。是為自己找退路，找理由。根本原因當(dāng)公司對結(jié)果定義不清晰；員工對工作要取得的結(jié)果不清晰。根本原因當(dāng)公司對結(jié)果定義不清晰；員工對工作要取得的結(jié)果不清晰。問題后果很多事情半途而廢。長此以往，自己也完不成業(yè)績，公司會(huì)達(dá)不成問題后果很多事情半途而廢。長此以往，自己也完不成業(yè)績，公司會(huì)達(dá)不成目標(biāo)。目標(biāo)。解決方案解決方案1、從文化方面改變員工的思想和做事習(xí)慣，建立結(jié)果提前、從文化方面改變員工的思想和做事習(xí)慣，建立結(jié)果提前自我退自我退后鎖定目標(biāo)鎖定目標(biāo)專注重復(fù)的原則文化。專注重復(fù)的原則文化。執(zhí)行前決心第一執(zhí)行前決心第一成敗第二成敗第二執(zhí)行中速度第一執(zhí)行中速度第一完美第二完美第二執(zhí)行后結(jié)果第一執(zhí)行后結(jié)果第一理由第二理由第二2、建立獎(jiǎng)懲和淘汰機(jī)制，要有一個(gè)明確結(jié)果思維。、建立獎(jiǎng)懲和淘汰機(jī)制，要有一個(gè)明確結(jié)果思維。

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